李宁牌创建于1990年，十余年，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，  “李宁”在中国体育用品行业中已位居领先地位。公司创始人李宁先生一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时，李宁提出来要做世界的体育品牌。基于这样的想法，公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约幸宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心”  (Learng&De-velopment Center，LDC)，通过组织保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

 在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过以下五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间：从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营团队是LDC工作的重中之重。

 1.两大胜任力模型

 李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上，此模型是基于四个维度推导产生出来的；一是公司三年的战略和未来远景的分析。二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。三是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现，通过与他们的访谈提炼出来的。四是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质。从这四个维度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

 第一项核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资源共享与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项领导力资质模型，是公司领导必须具各的个人素质和综合能力特征。包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力七项。

2．有效的人才测评体系

在核心能力确立后，要有效地发现和培养有潜力人员，还需要通过各种方法了解员工的能力状况。

 针对领导层，李宁公司采用了360°反馈和PDP人才测评方法。根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360°问卷的方式了解管理人员的能力和管理风格，以作为制订改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考：另一角度就是运用人才评测的PDP工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面可以快速地了解他的同事、伙伴、团队，整体上的特质是什么样的。PDP测评同时会有建议的事考数据，比如对高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少?李宁公司在2005年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每个时间节点。这样，通过不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自已风格特质的变化。

       针对全体员工，李宁公司则采取了人才盘点的方法，每年的4---5月份，人力资源部根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间：一是前20%的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上市也会有所调整，更多地向他们倾斜。还有最后5%---10%的员工，一方面公司会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，公司令在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

        3．针对性的人才培养计划

        在胜任力模型和人才测评的基础上，李宁公司树立了人才梯队培养计划，为公司的长远发展做好人才储备。

        李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等不同的职责。

       在经理人员培养上，李宁公司确立了领导力培养的三年构想：2006年更多地关注培养李宁出色的经理人；2007年是培养行业标杆的经理人；2008年更关注培养国际化的经理人。为达成2006年培养李宁出色的经理人的目标，培训的重点内容一方面是掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。2006年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研究真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。2007年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。2008年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来培养。

        对于核心人才的培养，李宁公司提出 “TOP2008”人才发展流程。“TOP2008”人才发展流程，是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOPDOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。

        对于范围更大的全体员工，则采用IDP即个人发展计划，是从两个维度推导出来的：一个是员工的KPI绩效考柱；另外一个称为KDI考柱，就是对于员工发展的考核。基于这两个考核得出来的数据，绩效怎样？经过一段时期他的行为有没有改进？根据这些数据来树立个人发展计划。这个计划的产生是根据每个人的需要，经理与他的员工面谈产生的。IDP计划在实施中，与360°反馈相结合，与资质相结合，经理与员工的沟通的内容和阐述更加具体，更有操作性。

        4．人才培养计划的实施

       在李宁公司，员工培训更多的是由内部管理者和内部讲师来授课，并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中，成为人才培养的主角。

        为确保高层管理者更多地走向讲台．更多地参与到人才培养的过程中，人力资源部采取了许多措施。一是为高层管理者安排TTT课程，让他们掌握专业的讲师培养技能。二是早做规划，早确定时间。三是有意义，给高层管理者安排内容需要讲清目的、意义及前后逻辑。四是有信心，提前帮助高管准备好充分的素材，争取当面沟通，沟通课程的重点和脉络获得反馈意见后尽快修改并回应。五是有动力，课程中注重调动其他管理者参与，让他们感觉到整个团队都不得在参与整个人才培养的工作。六是有成就感，评选阶段及年度的最佳Coach，可以运用年会的舞台来展示，运用内刊及内网来进行有效分享，会将他们的优秀案例照片，通过他们撰写的文章等平台去分享。七是要有专业的评估，整理课程评估结果，分析后给予反馈。

        总的来说，李宁公司领导层的培养和内部人才的培养大致可以分为五个步骤：第一是人才评估；第二是树立培养计划；第三走开始实际的培养计划；第四是在培养过程中要有跟进、有分事。第五是要有专业的评估。下一个年度人才培养评估还要基于这个评估，所以这是一个循环往复的过程。